1. 我想問的問題/這裡可以回應的問題

   有時候進入一個田野，我們有自己的疑問，但真正對這個田野此刻有獨特價值的問題意識，要剛好跟自己的疑問有所關聯，需要一點運氣。我覺得我還算幸運的人，我出發前寫的文件中的問題意識如下：

   1. 如何評估組織目前的規模是否適切？
   2. 議題排序的標準如何形成、對應資源分配如何決策？
   3. 人力成本投注的考量標準為何？不同階段組織的人力配置型態是否有所不同？
   4. 非實體工作場域如何確保橫向合作效能？
   5. 如何看待法律議題對社會的影響力，以及如何做到？
   6. 如何開展離開紐約的在地工作？進入不同地區法律社群的策略為何？

   當時，我並沒有預設，我會因為這些答案，而具體做出什麼樣的改變。但旅途進行到一半，我感覺，當我去問這些問題，我事實上不可能不製造一個改變的環境，只是這個改變或大或小、或快或慢。也因此，我問所有問題的前提，都是要更深刻地了解：在組織裡，改變如何發生。

   如果是其他幽微的改變，我一個一個局外人無法看出來，但當一個組織的每個人心中都在面對組織規模、架構、做事方法、人員的變動，這樣的效應會發生在所有正式與非正式的談話裡。我透過一對一的訪談，以及團體午餐、茶水間閒聊，確認了前篇電子報中提到的，這個場域、在這個時間點上、最可能蒐集到飽和資訊的問題意識就是：在組織巨大的改變之下，決策如何被做成；接著，如何被傳達、轉譯、安排、連結、同步；最後，團隊如何形成看待這些變動的共識、並共同適應新的工作型態。

   另一方面，他們同時面對一個挑戰，就是物理上的距離。他們40個員工，大概只有10位在紐約，其他散落在倫敦、柏林等各地，他們有4位（包含執行長）核心的管理決策團隊，8位（包含前面4位）的廣義管理團隊（沒有決策權，但提供決策建議，也是會實際上跟下面專職律師們開會的小主管們所組成），前者每週開會、後者每月開會。主管跟團隊成員通常不在同一個地區辦公室裡，所以他們也有大量的會議，用以同步大家在做什麼。執行長只跟核心管理團隊跟廣義管理團隊開會，而廣義管理團隊中除了執行長以外的7位主管，也都在不同地區，溝通需要靠會議填補，但這些會議就是換到了他們至今維持有需要一半的時間進辦公室，另外一半可以自由在家上班。實在很難想像，究竟要如何在這樣碎裂的溝通中，建立工作信任、適應新的合作。

二、改變下的組織管理，以及裡面的人

■ 關於「裁員」

透過訪談了解到，OSJI對於裁員這個決策，毫無影響力、毫無參與。決策在OSF裡面進行，而即便是OSJI的執行長，在這個決策中都只是被告知。

詢問主管，既然無從參與決策，那如何傳達這個決策，進而基於這個決策進行後續的安排與調整？

他們在回答這題組時，都一副無可奈何。最常出現的單字就是他們感到「difficult」，我自己覺得翻成中文的「困難」好像就不那麼能傳遞這個情緒了，總之主管們在接受一個「他們沒有參與的決策」，但必須就此執行、安排、溝通時，他們感到十分「糾結與困難」。

反過來說，他們因為「沒有參與」而感受到的困難，影響到他們決定往下傳遞、溝通資訊時，盡可能提早地讓員工們「可以參與」。此時，最常出現的句子是「try to  be transparent（透明）」這裡要注意，不只一個主管在「transparent」前面加上「try to be」。可以說他們算是有一個一致性的策略，但大家又集體地沒有自信。而當我跟專職律師跟行政人員確認：「你覺得在裁員的這個時期，管理階層如何協助你面對這個改變、哪些手段你認為是有效、是好的」他們也都不約而同提到「transparent」是他們仍信任主管的原因，也可回頭證明主管們不是只是跟我這個訪談者講漂亮話，是真的有這麼做。

那如何做到「try to  be transparent」？主管們的方法整理起來方法論倒是十分素樸（做起來當然非常不容易），一是一定要定期開會，他們的中層主管都是weekly每週一對一跟下面的員工開會，大多半小時，但有主管分享他發現會議如果設定半小時，只會「處理事情」，必須讓會議大概維持在45分鐘（非常精準）才會有大概5-10分鐘，可以聽到一些真正的疑問跟擔心。但不能超過50分鐘，會注意力發散。二是盡量要製造員工跟你非正式談話的機會，例如可以在茶水間遇到你、可以隨時走進你的辦公室問好、可以一起吃午餐。三才是不管你是不是這樣的人，都要表現出「有什麼問題歡迎問我」的態度。

■ 關於「裁員後的重新組織調整」

即便OSJI裡面不存在「裁員」這個決策的「上層決策者」。但在裁員之後，OSJI整個組織如何基於現在的資源，重新分團隊、改變分工方式、改變決策流程，這些決策工作，在OSJI裡面，有完整的觀察素材：

1. 核心決策團隊
   • 由Excecutive Management Team（EMT）做成，執行長、辦公室主任及2位訴訟組的主任（其中一位管4位二級主管，每名二級主管下面又有6-7位專職律師或研究員；另外一位直接管了7位專職律師，但這七位專職律師比較特別，是OSJI裡面要負責跟OSF非洲、亞洲等各個區域組別溝通的律師）至於為何只有4人在EMT，是執行長在考慮到組織的大小之後決定的。過往85人時，EMT大概7人。他們是每週都開會，所以可以想像，這不是一個「足夠大的事情」才要進去的決策小組，而是一個「所有事情的決策小組」，也就是執行長其實大部分的時候，並不是自己一個人要決定，而是在這個小組裡獲得支持下決策。
   • 備註，執行長（executive director）跟辦公室主任（director of operation，實際上現在的辦公室主任負擔了裁員以前副執行長、辦公室主任以及方案主任的工作）是分開的，雖然我問出「請問你們兩個如何分工」的時候，他們都用一個驚訝的眼神看我、覺得我怎麼會有這種問題？但反正，從他們兩位本人的描述，以及跟其他中層主管以及秘書的描述中可知：
   • 執行長最重要的工作是對外聯繫與代表、保持跟OSF的同步（也就是確保他們的財源）、重要發展策略、確認重要議題如何產生影響力；
   • 辦公室主任則是負責人資（招募人員、人事管考）、預算與各個方案執行的進度、員工薪水與工作量、教育訓練及員工發展、所有辦公室的一切溝通跟行政（「這個辦公室能夠好好運行就是我的工作」、「我要確保大家知道彼此在幹嘛、有在對話、在同一個頻率」）。
   • 在裁員決定到他們這層的時候，EMT決定改組原本的分工方式，讓專職律師們不再以主題分組，而是主打所有專職律師都是「策略性訴訟」專家，什麼主題的策略性訴訟都可以參一腳，才可以保持在這個變動的組織下的彈性，既不會被整組裁掉，也不會整組要一起變主題但結果那個主題又瞬間不重要（除了裁員，OSF也正在砍掉一些主題）這是他們除了保持透明以外，另外一個在組織架構上的因應策略。其他部分的溝通，他們就交給中層主管（但辦公室主任仍然很吃重，她只要坐在辦公室裡，就會很多人一直走進去跟她講話）。
2. 中層主管的任務
   • 有一個小組叫SMT(senior management team)，是包含EMT的成員，加上四位中層主管（下面各有6-7位專職律師或研究員，總之一個主管不能負責超過7個人，這似乎是管理學上的聖經）這個層次就非常有趣了，他們一個月才跟EMT四位成員一起開一次會，但他們四個會個別每週跟兩位訴訟部的頭（在EMT裡面執行長跟辦公室主任以外的那兩位）開50分鐘的會，確保EMT每週的決策不落後。
   • 在這個決策的中層，他們最大的挑戰，就是EMT決定要讓下面的專職律師都分別同時進行不一樣主題的訴訟，中層主管負責管理這些案件但又不可能懂所有事情，要如何管理？說每週都要一對一逐一跟專職律師開會，是要開什麼東西？綜合歸納所有中層主管的意見，最大的技巧都是：你就問問題。（第二個技巧在於，盡可能讀完所有cc給你的東西）
   • 不約而同，相對應的，專職律師們告訴我，他們覺得在這樣的架構下，仍然會覺得需要中層主管每週跟他們開會的原因是，他們會被詢問一些他們沒想到的問題。主管確實比起以前，無法給予實質論點的指示，但也同時少了干涉，這有好有壞（有人懷念以前，有人喜歡現在）
   • 另外，當他們要開案、提出新的計畫，也需要中層主管很大的幫忙，規劃好新的案件的分工、如何往上開案、如何上到執行長跟整個OSF都覺得讚，這個專職律師通常會仰賴中層主管向上的溝通。
   • 不過他們的中層主管可以高密度「問出好問題」應該也是因為真的非常非常有經驗，目前問起來都有將近10年在不同國家策略性訴訟的經驗。
   • 不過我在問的時候，不會只問如何安排，我也問：你們喜歡這樣的自己嗎？我好奇，喜歡做管理職的人，是喜歡哪個部分？哪裡好玩？
   • 尤其中層主管，都是非常非常有經驗的律師，聽起來對於第一線上戰場都興致勃勃，那怎麼會「甘於」做這麼多管理事務，每天跟這麼多專職律師問問題，而不能下去自己做案件？這部分差異滿大的，有些顯然是因為要在這個大組織裡頭待但又太優秀了只好被升職（有一個主管可以講五國語言......）不過還在適應中，有些則是覺得主管職讓他挑戰很濃縮地看待更多元的主題，他樂在其中。
3. 另外，我也問了他們考績的方式，其實頗為有趣：員工自己提供五個同儕評量的名單、第一線主管有權可以跟員工討論之後更改這個名單（以便讓這個名單更能反映你多面向的工作狀況，例如跟行政人員的配合、或是跟其他研究員的合作之類的）由這五個人來幫你打分數，這樣一來是可以增加大家橫向合作的制度性誘因，二來是不會完全由對你的議題不熟的主管幫你打分數，而是跟你實際上合作議題的人幫你打分數，可能可以就實體論點的能力上有所反應。這個設計是在組織架構調整時，就相應安排的，也就是說，組織架構的設計看起來很行政、很無聊，但其實要仔細想，跟其他的安排，包含考績都需要搭配。辦公室主任跟我說「光是嘴巴上請大家橫向連結，但考績只有主管參與，這樣大家有何誘因這麼做？」
   而當我問「這樣大家不會只找自己朋友評、加大組織裡面搞小團體的可能性嗎？」我也瞬間覺得有點不好意思，他在跟我說效能，我在跟他說人際關係，但因為我講英文的時候很難修飾語言，所以就這樣問出來了。不過辦公室主任就是說，就是靠第一線主管調整那個名單，如果參與考評的名單很不合理，這個組織就這麼大，也自有觀察出來的方法。

三、但我們不是只是來學習的

以上的了解與觀察，都是非常「學習式」的。然而，我因為一些外力，所以出現了不同的人格——

第一天到OSJI時，執行長J給了我一個非正式的作業：「希望你離開前可以告訴我，我有什麼理由要再去台灣」，我抱著這個疑問，像是一個乖巧的學生一樣，找我的督導練習介紹各個司改會的議題，問我督導：「跟J講這個好嗎？這可能是他會對台灣有興趣的理由嗎？」我督導人好好！我講完之後每個都跟我說好啊你就跟他說說看！

但好像就是哪裡不對勁！

週末的時候跟台灣的一位律師約了線上討論別的事情，也順道跟她同步在美國的狀況，她才打醒我（溫柔提點），我在的位子很重要、如果我感受到這整個組織沒有太多人知道台灣那就更重要了，所以不是我乖巧地讓他們選什麼議題他們有興趣，而是我要很強烈地表達：你們在某些議題上，如果沒有考慮到台灣的話，那會失去你們重要的戰略性工具。而這個「某些議題」不能只有中國、香港議題。你們不懂台灣，非常可惜。

基於這個提醒，我完完全全進入另外一個人格，收起小心翼翼學習的姿態，在隔天下一個會議開始，開始很直接地說：我來自司改會，司改會是台灣最大的司法改革團體，我們有處理一次400個義務律師的律師團的經驗，從傳統刑事訴訟改革一直走到今天連數位法治都關心。我知道OSJI現在對台灣理解不多，我最想知道的是，從你的角色來說，有哪些環節，有機會讓我可以爭取OSJI持續看見台灣。

其中也有幾個同事的回饋是有幫助的，有個專職律師建議我，未來如果要爭取資源可以往兩個方向想：

1. 台灣除了作為中國香港人權議題的平台，還有沒有什麼我們做的事情，足以帶來區域的影響力，以該議題有區域性影響力，我們是最佳平台的姿態說話，就有機會
2. 台灣的司法系統相較東亞許多國家更進步性一點（在他的印象中），如果有什麼訴訟是在台灣興訟，台灣的法院可以為區域人權帶來很棒的論述的，來台灣打一個，也是一個不錯的提案

我開始發出非常多的email在組織內找新的對口、也調整我說話的方式，我第一週完全沒有預料到第二週會變成這樣——我因為一個心態的轉變，從學習者，嘗試成為一個展示的人、擾動的人。

逐漸就會發現，其實身邊的同事也是這麼有自信在說話，如果我只是來這邊客氣蹲田野，無法跟上有效學習及連結資源的壓力。因此在我的優勢文化中不太需要解釋自己多優秀的我，必須用更直接地方式表達需求、說自己很棒（性格匹變的我，回台灣應該會恢復正常）。

■ 回望自身

作為管理的初學者，我聽過有人說「司改會也不是一個多大的組織（30人）、哪需要什麼管理」，背後隱藏的資訊是希望司改會的主管多花力氣在一些實質議題、少一些時間在經營及行政管理事宜，但同時，也聽過很多人說「執行長還自己下去做議題就是不信任你下面的工作者」，背後隱藏的資訊是希望司改會的主管多花力氣在資源開發、經營及行政管理事宜。在紐約時，正值我最困惑於正確的組織架構與時間分配之時。從OSJI的規模大小看來，並不是一個大司改會多少的組織，確實提供了一個對照。

另外，參與過NGO的人大概知道，我們有很多大大小小的共識會議，有時會感受到大家覺得開內部會議無效率且無用，對此我十分掙扎，我不想要自己成為那種浪費別人時間的主管，但不透過會議，我又苦於資訊無法傳遞的焦慮。

幾次在跟OSJI的督導聊天時，他說他在這裡六年了，作為專職律師，他也覺得會議很干擾他做案子，但待在組織裡、享受組織這個機器可以發揮的力量，他就要花時間在跟其他人同步上，這他是完全可以理解的。他們的工作因為涉及跨不同時區跟辦公室，就是靠主管每週跟員工一對一開會半小時同步而支撐起來。雖然倒也不是說就此我就覺得開會成為理所當然必要，但至少讓我覺得，OK，好，這個世界上其他地方的人並沒有發明出更聰明的方法，反正就是跟我們差不多。

四、關於適應

■ 我的適應

最後一場一對一訪談，是跟辦公室主任（director of operation）R，心中很多感觸。我想更直接一點反思，前面寫了兩萬多字，我到底在問什麼問題？我為什麼問這些問題？

作為一個上任不到一年的副執行長，混合著宛如OSJI執行長跟辦公室主任身上的任務，確實，問這些如何安排管理結構、如何分配管理權限、如何傳遞資訊、如何確保資訊同步、如何因應大環境改變、如何持續產生影響力、如何協助員工適應，都是我的工作。我問這些問題，參考別人的答案，也是自然不過。但我想，即便很多人基於禮貌不會這麼問，應該還是會十分疑惑，到底為什麼要問這些問題？

最後一場跟OSJI執行長J的小會只有半小時，大概三分之二的時間，是我在跟他說台灣策略性訴訟近年的趨勢，以及幾件我們成功的案件為何使用策略性訴訟這個手段（而非直接立法遊說）他很開心聽到如此，因為在2003年OSJI設立，當時他到東亞國家講「策略性訴訟strategic litigaiton」，大家總是回饋他「那是美國人的東西，我們的法院不會買單」能知道台灣的進展，他很開心，他相信也承諾接下來很多討論，台灣也會被包納在其中。

另外三分之一的時間，我把握機會最後問他一個問題：司改會的工作大多都在做沒有人做過的事情，我也覺得我總是在我還沒有ready的時候，就要處理很多問題，我大多時候都為了這個職位客觀上要有的標準，而讓自己假裝ready，只是很幸運就過關（雖然我也不確定那樣算不算過關）但我更想知道，如何在還沒有被這些其他人、這個世界給的任務追著跑時，確定自己持續成長、成為那個準備好了主動出擊的人？

讓我百感交集的是，我在這個會議之後，接著跟辦公室主任R開會，我跟她說，我問了J這個問題，我也想問妳同一個問題。

她在回答我之前，先問了我J回答什麼。然後才接著說，她之所以好奇J的回答，是因為J是一個白人男性（約60歲），就她跟他長期工作的觀察，她覺得，不是說他不曾思考這個問題，而是他「並不常被這個問題所困擾」。雖然只是她個人的觀察，但也有相關的研究跟討論——這種對於自己的晉升感到不安全、覺得自己總是還沒ready的提問，發生在女性工作者身上。即使是擁有再多文化資本的女性，都還是容易問這樣的問題，相比於跟她一樣的職務、學歷、經歷的男性。所以比起她的回答，她想先請我記得，不要過度質疑自己，是第一要務。

——而她之所以第一時間就可以這樣分析跟回應我。是因為，這正是她反覆思考、困擾許久的議題。而她覺得承認自己是在女性身份下產生這個疑問，對她而言有很深刻的意義。我每個問的管理問題，她都說她同樣覺得十分挑戰，她在OSJI從很基層的員工開始做、在她之前的前一個辦公室主任是一個60歲資深白人男性主管，她接手後，要突然在會議上成為一定要講話的人、成為決定事情的人、她甚至不是一個律師，這些都讓她覺得她從未準備好。她也曾經遇過資深員工就是自己會設定自己的工作時限、目標，而不信任她的判斷，也遇過當她嘗試在會議上多說一點話，其他律師感到無聊或是質疑的眼神，讓她覺得自己是不是表現得很笨，她覺得一直到近一年她才覺得稍微比較舒適。

我也是一路上受到很多幫忙的人，也是有很多成長跟學習資本的人，但即便如此，我還是下意識問了這樣的問題，且沒有意識到，不去質疑自己是否ready，才是在我的性別身份下顯得特別罕見的事。

問這些問題，就是我適應的過程。有些人可能不需要，但我需要。

■ 別人的適應

關於適應。其實這並不是一個這麼容易訪的題目，大部分的員工很急於跟我分享他們的工作有成就之處、特殊之處，所以不是那麼容易聽到「不適應」的面相。而且這裡是很競爭的地方，大部分的專職律師都來自很厲害的背景（而且來自世界各地），我滿可以想像如果一個只是來訪問一個月的人跑來問我哪裡不適應，我還是會講得很委婉，總之他們大概都是說現在很不一樣、但盡量學習就可以適應。

我中間一度是覺得是不是英文不夠好，所以問不出來，在我幾乎要放棄的時候，我找到了一個關鍵的受訪者，是一位行政人員。我在OSJI期間，都是他幫我安排會議、確認有會議室、確認大家行程，她大概50歲，在OSF已經快要15年，原本在OSF負責做教育的專案，從預算編列、執行計畫、當小團隊的主管，什麼都做過了，但當裁員的消息一來，他們整個教育團隊都被裁掉，她好不容易有一個機會可以留在OSF，也就是這個行政職。

不過了解自己如何適應，也才看清楚何謂別人的適應。

我問她，如何適應新的工作定位？她說，她需要自由，也需要信任。但更多時候她跟R也有些矛盾，他們時常得接受「終極而言，R才是老闆」。我想我應該是聽到頗為誠實的答案——年輕且沒有經驗的管理者，不論怎麼努力，都可能是沒有準備好的，時光無法倒流，沒有人有辦法提早出生20年，即便無法也不應該是個問題，這個組織因為其他原因是選她當老闆，她就是老闆。

除了資深員工，關於OSJI的新進員工如何適應與成長，這禮拜同樣訪談到了兩位很核心的部門主管，這兩位主管特別展現了高度對管理職的熱忱（即是他們也是非常優秀的前律師、法學教授、甚至做過檢察官），他們都表達，對於管理職的喜愛，關鍵在於比起自己上戰場，是不是真心喜歡支持別人、看別人成長。

其中一位曾經在哥倫比亞（國家，不是那個大學）教書，他說自己因為當過教授，本來就很喜歡coaching的工作，而且她的位置很特殊，她是「litigation practice team」的主管，這個團隊要處理所有書狀品質管控、確認程序及管轄問題、處理各種跟在地團體合作的memo跟合約，簡單來說就是確保所有執行長看到的東西都是大致ready的團隊。她在我沒有開口問之前，主動跟我說，她「LOVE TO HAVE MOTHERS IN THE TEAM」她喜歡在她的管理之下，大家可以在生活跟工作之間取得平衡，成為她想要成為的樣子（不過她只說mothers是因為OSJI的同事大部分都是女性，沒有什麼fathers…）

雖然無法每個同事都熟識，但我必須說，認識這些女性前輩，應該是這趟對我個人而言最重要的收穫。（上週剛好生理期來，廁所有提供衛生棉跟棉條，也是救人一命。非常感謝。）

■ 適應沒有終點

就組織管理的觀察可能就到這裡，雖然他們可能會一直變動，但工具大概不脫以下。整理幾個重點：

1. 會議不超過50分鐘，但大量一對一coaching、check-in
2. 執行長決策小組(Executive management team, EMT)、資深主管小組(Senior management team, SMT)、法律實務小組（litigation practice team）、工作管理小組（workflow management group）
3. 考績設計並非主管中心、而是同儕中心
4. 非正式談話的安排

督導說，他本來以為我會想要做一些什麼研究或是專案，但很開心我們找到了我真的可以學到東西的方法，而非常巧合地，也用這些訪談陪伴他們在這段十分不確定的時刻，有一些靈魂的拷問，讓他們也在這個等待變動的過程中覺察自己、覺察整個組織。我也非常感謝督導，在這個過程中，沒有覺得我對專案毫無貢獻、還到處問問題耽誤大家時間。

老實說，把我放在台灣，我顯然是個更有產值的人，我可以省去通勤、擔心人身安危、還有語言的成本，在我最適應與優勢的文化環境下，用超過120分的效率運轉，所以我想，如果未來幾年要我未來再申請類似的計畫，我是不會再申請了，但如果要問我時光倒流，我會不會再申請一次，我想我還是會。我仍然感謝有這段時光，讓人在脆弱與距離中看清楚，紐約十萬步之後，最讓人在意的還是能在台灣這塊土地上踏出的每一小步。